El ocaso de 100 Montaditos: cómo el gran imperio de la hostelería española terminó en rebelión

En una de las pocas entrevistas que ha dado en toda su trayectoria empresarial, José María Fernández-Capitán (Sevilla, 1969) contó que nada más abrir su primer local en un centro comercial de Islantilla, en Huelva, puso un cartel que decía "Se franquicia: Sr. Fernández".

Era el año 2000 y apenas rozaba la treintena, pero Capitán tenía claro que su objetivo era convertirse en franquiciador: crear una marca, un modelo de negocio y dejar que terceros pagaran un canon por explotarlo.

Quienes pasaban por delante y se interesaban le pedían el número de teléfono. "Yo decía que sí, que era una franquicia y daba el número. Veía desde la barra como ese señor se apartaba unos metros y a mí me sonaba el móvil. Me iba a la calle, recepcionaba la llamada, tomaba nota de su teléfono y le decía que le llamaría para quedar con él en Madrid. Luego, el señor volvía a entrar y me decía que había hablado con la franquicia. Y yo le decía que era estupendo y que a mí me estaban tratando muy bien", relató en la revista Forbes.

Aquel local sería el germen de lo que hoy conocemos como 100 Montaditos, una de las cadenas de hostelería que más se han popularizado en España en los últimos quince años. Conocida por vender pequeños bocadillos y jarras de medio litro de cerveza, la enseña despegó durante la crisis gracias a sus bajísimos precios y días de ofertas, con toda la carta a un euro incluida la bebida.

Capitán, que aprendió los fundamentos del negocio de las franquicias en los 90 cuando trabajaba en la cadena Pizza Queen, empezó a franquiciar 100 Montaditos en 2003. En 2007 ya tenía 112 locales y en 2013, 400. Después llegaron La Sureña —raciones y cubos de cinco botellines a cuatro euros— , la hamburguesería The Good Burger y, más recientemente, las cafeterías Panther y las taquerías Pepe Taco.

La empresa que las engloba, Restalia, se define como "creadora de marcas", como reseteadora del "mundo de la restauración organizada". Su negocio no está en vender montaditos, raciones, hamburguesas y cervezas, sino en colocar franquicias.

Así facturó 39 millones de euros y declaró un beneficio consolidado de 10 millones en 2019, el último año normal antes de la pandemia. Del grupo destaca que su capital es 100% español: a diferencia de empresas como Zena-Alsea (VIPS, Domino's, Burger King, etc.), AM Rest (KFC, Pizza Hut, La Tagliatela) y Telepizza, controlada por el capital riesgo de KKR, en Restalia no han entrado los fondos.

Capitán sigue como presidente. Un franquiciado consultado asegura que está "muy blindado", que en los últimos años apenas se ha relacionado con ellos y aún menos con los que han tenido quejas sobre el negocio. Otro le define como "un tiburón" que "exige mucho a todos los que tiene justo por debajo".

Un tercero, presente en la rueda de prensa que dieron varios franquiciados junto a sus abogados, explicó que un directivo de Restalia le habló de que Capitán daba órdenes de "ir a matar: o se pagan los royalties o se cierra el local. Tienes que cumplir con la franquicia y luego la franquicia cumplirá contigo".

Hoy, según sus propios datos, Restalia tiene 750 establecimientos en trece países. Pero al menos sesenta de ellos están inmersos en un proceso judicial contra la empresa, a la que acusan de organización criminal, delito continuado de estafa, delitos contra los consumidores, coacciones, delitos fiscales y blanqueo de capitales.

La denuncia se interpuso en agosto de 2021 por quince franquiciados propietarios de 31 locales a los que se han unido recientemente otros treinta, según informaron los despachos que llevan el caso, Rafael Franco y Cremades & Calvo-Sotelo.

Hay otros cuarenta que valoran entrar, lo que elevaría la cifra total de afectados a más de un centenar. La denuncia estima un "perjuicio inicial" de cerca de 20 millones de euros.

Rafael Franco no es un recién llegado al sector de las franquicias: llevó el caso Vitaldent, que acabó con el dueño en prisión. Franco insiste en defender el modelo, un tipo de negocio que considera "ilusionante", pero diferencia entre franquicias buenas y franquicias malas.

Restalia está, a su juicio, entre las malas.

"A la vista del desgarrador testimonio de los perjudicados hemos denunciado hechos que consideramos muy graves. Tenemos varios filtros para saber si lo que dicen es verdad y hay pruebas que lo soportan", defiende Franco. "Hay una captación indiscriminada de franquiciados bajo promesas de alta rentabilidad, rápida recuperación de la inversión inicial y de una mesa de compras en la que se obtienen los mejores precios y calidades. Restalia entrega un plan de viabilidad con unos números absolutamente irreal. Y esto no puede ser más grave, porque el engaño inicial precipita la firma del contrato".

La denuncia, de la que informó en primer lugar la Agencia EFE, ya ha sido admitida a trámite. Un juzgado de Madrid investiga al fundador y a una veintena de responsables del grupo.

La compañía, que no ha aceptado diversas solicitudes de entrevista de este diario, envió un comunicado asegurando no haber sido notificada ni llamada a declarar —lo normal en fase de diligencias previas— y cargando contra los demandantes y abogados, a los que acusa de "dañar la imagen y reputación de una compañía comprometida" con sus franquiciados.

Esta es la historia de cómo un grupo de franquiciados arruinados se rebeló contra el que un día fue descrito como "McDonald's español".

El primer intento

Todo comenzó en 2012, cuando los franquiciados de Restalia crearon una asociación para defender sus intereses frente a la marca.

"En pocos meses pasamos a tener 250 asociados", relata Enrique Cebeira, demandante, antiguo propietario de un 100 Montaditos y un The Good Burger y ex-director de la asociación. "Los casos que oíamos eran demoledores. Las reuniones con la empresa eran un poco tensas, así que contratamos a un abogado. Eso nos costó un gran disgusto, porque Restalia dejó de reconocer la asociación y de atendernos".

Comenzaron las tiranteces. "Restalia amenazó e intimidó a miembros de la asociación", coincide Juan Ramón Montero, el abogado que contrataron. "Aquello dio lugar a que varios franquiciados paralizaran sus acciones por miedo".

Una de las primeras reivindicaciones de los franquiciados, recogida por la prensa en 2014, fue contra las agresivas promociones que imponía la empresa, que llegaban a provocar pérdidas al franquiciado. Después, durante la pandemia, alzaron de nuevo la voz porque no sabían cómo funcionaría un negocio basado en el volumen con las normativas de aforos.

En ese momento, continúa Cebeira, "treinta locales recibimos un burofax diciendo que se resolvían los contratos de un día para otro, cuando era una petición de la asociación y no de las franquicias individuales. Nos cortaron los suministros y me vi obligado a dimitir".

A Cebeira le llegó otra carta obligándole a vender sus locales en un plazo de seis meses. "Si no lo hacía, tenía que salirme de las sociedades", relata. Vista su situación y los problemas que le ponía la enseña, se unió a los franquiciados que hoy forman parte de la denuncia.

"Por eso estoy aquí". concluye.

Sobrecostes ocultos

Muchos asociados compartían sospechas. "Es algo que todos sabíamos. Restalia se lo lleva, se lo lleva siempre. No solo en los royalties que pagas cada mes, que son el 7% de lo que facturas, sino en cada uno de los productos que le compras a los proveedores, que son los que ellos te imponen. Hay días que tú pierdes dinero: los días de algunas promociones que la marca te obliga a hacer".

Quien habla es un ex franquiciado de 100 Montaditos que tenía el local en el norte de España y prefiere no dar su nombre. Su testimonio da cuenta de uno de los principales problemas identificados en la denuncia: que los precios de los proveedores con los que Restalia obliga a comprar mercancías podrían estar inflados.

"Ya en la obra del local, por ejemplo, sabes que te están cobrando de más. Te dicen que tienes que hacerla con ellos, y que si vas por fuera y contratas obreros de confianza le debes pagar un 10% del total de la obra. La verdad es que por fuera podías hacerla un 30% más barata", recuerda este ex asociado, que durante los años que tuvo el negocio tuvo estrecho contacto con otros hosteleros de la marca.

El esquema de abastecimiento es el siguiente, según el abogado Franco.

Restalia forma una mesa de compras en la que, gracias a las economías de escala —esto es: a comprar mucho volumen para todos sus franquiciados— consigue los mejores precios del mercado.

Sin embargo, los franquiciados comprueban que dichos precios no son tan buenos, que los pueden encontrar igual "en la tienda de la esquina".

"O la mesa de compra no funciona o existen unos acuerdos que el franquiciado desconoce. Eso proyecta sobrecostes, porque el franquiciado está obligado a comprar a los proveedores al precio que obliga Restalia", dice. Así, de la ventaja competitiva de comprar tanto volumen se beneficia la franquicia, pero no el franquiciado.

En cerveza, por ejemplo, Restalia presume de ser el primer cliente del grupo Heineken. "Todos saben que la pasta les llega por la cerveza", declara el ex franquiciado, que admite aun así que no podía obtenerla de forma independiente más barata. "Tú ya pagas royalties por tener precios competitivos. Ellos, sin embargo, se sacan por producto entre tres y cuatro puntos más".

"En el contrato no dicen que poseen acuerdos con proveedores oficiales donde obtienen comisiones enormes", continúa el abogado. "Te imponen no solo esa mercancía, sino su precio. Por esos sobrecostes opacos, necesitan que el franquiciado venda más; cuanto más venden más beneficio para ellos, pero no para el franquiciado".

En resumen: Restalia compraría a cierto precio a sus proveedores y vendería más caro a sus franquiciados, quedándose con la diferencia.

Promociones agresivas

100 Montaditos triunfó gracias a conceptos como los "miércoles y domingos locos", la "Euromanía" o la "Jarramanía".

Con estas promociones, además de obligar a algunos franquiciados a vender a pérdidas según la denuncia, la marca les revienta la clientela de otros días. La gente prefiere ir en domingo, que es más barato, que en viernes y sábado, explica Cebeira, que regentó un 100 Montaditos y un The Good Burger, cadena que también cuenta con ofertas agresivas.

En 100 Montaditos, los domingos y los miércoles los bocadillos se venden a un euro. Y durante dos etapas concretas en los últimos años se obligó al franquiciado a vender a 50 céntimos.

"A la marca le interesa que vendas más, pero a ti ese día te cuesta dinero porque lo tienes a reventar. Tienes que meter más gente en cocina, en barra, recogevasos... Ese día la marca invita a cenar, pero pago yo", precisa el franquiciado del sur de España, que apunta otro perjuicio, y es que "el personal se quema mucho, porque no paran de trabajar, por eso la rotación es muy alta. Es un negocio de viabilidad complicada".

Una máquina de hacer franquicias

Según datos de los abogados que lideran la causa contra el gigante hostelero, Restalia tiene una alta rotación de franquiciados.

"Lo que advertimos es que la gestión del franquiciado es irrelevante porque todo está muy encorsetado. La rotación forma parte del sistema perverso: que entren muchos cuando salen muchos. El año pasado hubo cien salidas de franquiciados, que es una barbaridad", dice González.

Añaden, además, que algunas de las enseñas que lanzan no están testadas: no se abren locales propios para probar el concepto y entonces franquiciar, sino que todo sale de su departamento de innovación.

Algunos conceptos se encargan a agencias independientes, como sucedió con la idea de un 100 Montaditos 'pop-up' prémium que ideó la agencia Ideólogo. La fórmula no salió adelante, pero Restalia no quiso retribuir el trabajo de Ideólogo y fue condenada a pagar 10.000 euros, según consta en una sentencia disponible en la base de datos del Poder Judicial. En esta sentencia aparece otro trabajo de "conceptualización": el que llevó a cabo la agencia Morrison para los 100 Montaditos Gallery, que costó más de 50.000 euros.

Muchos de estos conceptos no se testan en locales propios y se expanden a la red. "Ha habido grandes periodos en los que no ha habido un solo local propio, así que los cambios de carta no estaban contrastados", dice Cebeira.

"El sistema es perverso", concluye José Luis González, socio de Cremades & Calvo-Sotelo abogados. "Al incitar continuamente a la promoción, aumenta la compra que tienen que realizar. Y como los franquiciados tienen capado el precio de adquisición y de venta, no tienen rentabilidad. Pero compran más y generan una imagen de éxito que permite engañar a nuevos franquiciados, que creen que el negocio funciona".