Ignacio Osborne: "La gestión de la crisis ha estado muy alejada de la empresa"

Grupo Osborne se presenta como una de las empresas familiares más antiguas, a punto de cumplir 250 años. Su actual presidente, Ignacio Osborne Cólogan (Santa Cruz de Tenerife, 1953), ingeniero superior en ICAI, pertenece a la sexta generación de una familia vinculada desde 1772 con el Jerez y el mítico icono del toro. Un cuarto de milenio después, el grupo vende sus productos en 70 países y los vinos apenas representan el 10% de un negocio que ahora tiene su mayor parte en los productos ibéricos y su marca 5J (el 45%) y en las bebidas espirituosas (39%). La restauración representa el 6% restante del negocio. Tras facturar 222 millones en 2019, las ventas del grupo cayeron el 30% en 2020 por efecto de la pandemia. ¿Cuál es el secreto para llegar a la sexta generación? Hay dos factores. Uno, es el cuidado extremo del negocio. Lo importante en la empresa familiar es que el negocio perdure y muchas veces se han tomado decisiones importantes para ello con un sacrificio de la familia. Yo no digo que la familia no es importante. Digo que la familia es medalla de plata, pero el oro es el negocio y eso lo hemos aprendido de nuestros antepasados. Muchas veces los negocios se van al traste por dar prioridad a los objetivos de la familia. ¿Y el segundo secreto? Es la anticipación en la regulación del gobierno corporativo. Ya en la cuarta generación, en los años 60, se empezó a regular la entrada de familiares y a auditar la compañía, cuando no era obligatorio. Se decidió que el director general no fuera de la familia. Son cosas que ahora parecen muy obvias. ¿Anteponer el negocio a la familia implica austeridad? Cuando la situación lo aconseja, hay que invertir más y repartir menos a los accionistas. O cuando la situación viene mal, como nos ha pasado con el virus, o en los años 70, también hay que reducir el dividendo. En 2020 el reparto del dividendo fue mínimo y este año pasará lo mismo. Pero anteponer el negocio a la familia también se traslada al ámbito laboral. Hubo un momento en que la familia había crecido tanto que hubo que establecer un sistema para determinar qué accionistas podían trabajar en la empresa. Cuando hay vacantes, se abre un proceso de selección. ¿Cuántos accionistas tiene la empresa? Unos 330. ¿Todos llevan el apellido Osborne en algún lugar? Sí. ¿Descartan socios externos? Lo hemos tenido dos veces. Tras hacer una fusión por absorción con Solán de Cabras, parte de la familia propietaria de esta marca fue socia nuestra. Luego la marca se vendió y de común acuerdo salieron. Más recientemente, tuvimos durante dos años un socio financiero chino vinculado a una operación. Luego, esta no prosperó. Usted es consejero delegado desde 1996 y presidente desde 2017. ¿Cómo se diseñó el relevo generacional? Para entrar en la compañía es condición haber trabajado antes fuera al menos cinco años. En el año 93, yo llevaba ya 15 ó 16 años trabajando fuera de la compañía. Me llamó la compañía por si estaba interesado en entrar, para hacer el cambio generacional. Yo soy de los mayores de la sexta generación. Participé en un proceso de selección con un consultor externo. Me incorporé en diciembre del 93 y en el 96 me nombraron consejero delegado. Cuando Tomás, el anterior presidente, llegó a la edad reglamentada por los estatutos para su salida, los 70 años, le sustituí y Fernando Terry fue seleccionado como consejero delegado. En 250 años de historia, Osborne ha vivido guerras y crisis de todo tipo. ¿Cómo compara la crisis actual con todas ellas? En la crisis financiera, cuando todos decían ‘qué horror’, me hice con un mapa de la bahía de Cádiz de principios de 1800, cuando estaba sitiada por los franceses. Puse una bandera española en Cádiz, toda rodeada de banderitas francesas, por el sitio, y en el Puerto de Santa María puse una bandera británica con el símbolo del toro. Los que estaban allí eran ingleses, Osbornes, y se tuvieron que ir. Lo actual no es una guerra, aunque es muy parecido. Pero si se ve con perspectiva, yo creo que aquello fue peor. ¿Y la crisis del 29? En esa época la compañía empezó a desarrollar el brandy y la hizo crecer. Por eso tanto durante la crisis del 29 como en la Guerra Civil a la compañía no le fue mal, independientemente del horror que es una guerra. Durante la Guerra Civil se vendía mucho brandy barato; lo llamaban el ‘asalta trincheras’, pues se lo daban a los soldados. ¿Qué cicatrices van a dejar el covid en su empresa? ¿Más deuda? La deuda la hemos bajado porque hemos hecho un ‘plan de guerra’ y de austeridad bestial. La cicatriz más grande es la que tiene que ver con las personas. Ha tenido que salir gente, hemos tenido que prejubilar y ha habido personas que lo han pasado mal por la enfermedad… En los restaurantes hemos hecho ertes por fuerza mayor. El compromiso de la gente ha sido maravilloso, con trabajadores ofreciéndose para ayudar económicamente, bajándose voluntariamente sueldos y otros temas que han sido de estupendos. Pero muchos lo han pasado mal. ¿Han bajado sueldos? Sí, empezando por el presidente. ¿Van a desaparecer muchas empresas vinculadas al ‘sector horeca’ en España? Se calcula que en España había unos 320.000 sitios donde se podía comer o beber, incluidos bares, restaurantes, cafeterías, centros públicos, hospitales, hoteles… La Asociación de Hostelería estima que, cuando pasen los ertes, casi 100.000 de ellos, un tercio, no volverán a abrir. Cuando baje la polvareda de todo este lío veremos de verdad cómo queda todo esto. ¿Cómo evolucionó el consumo de alcohol durante la pandemia? En España, bajó una barbaridad. En espirituosos, un 30% de caída y en vino, un poco menos. ¿En la gestión de la crisis, el Gobierno ha realizado un balance adecuado entre salud y economía? Eso no lo sabremos hasta que pase mucho tiempo. En nuestro sector, hicimos desde marzo y abril de 2020 un trabajo bajo el lema ‘Salvemos la hostelería’ y notamos una colaboración total de mucha gente de la Administración y del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, pero luego, a la hora de legislar, salía otra cosa totalmente distinta. Había una distancia tremenda entre lo que se hablaba con una parte de la Administración del Estado y lo que luego salía en el BOE. Hay muchos otros sectores de la industria que no tienen tantas limitaciones ¿Por qué tanto en la hostelería? Se ha maltratado la hostelería sin razones muy objetivas, sin datos. Bajo mi punto de vista la legislación ha estado muy lejos de las industrias. ¿Cómo califica la gestión? Ha sido muy alejada de la realidad de la empresa y de los negocios. ¿Su grupo ha acudido a algunas de las medidas dispuestas por el Gobierno para las empresas? Sí, acudimos a los créditos ICO para arreglar la liquidez a corto, porque el negocio de la hostelería se puso a cero y nuestros gastos corrientes seguían igual. ¿Cómo se encuentran desde el punto de vista de la solvencia? Bien. Pensamos que en esta situación hay oportunidades y hemos hecho pequeñas compras de marcas. Hemos comprado una ginebra, un whisky, ‘W’, y creo que puede haber más oportunidades porque la economía de guerra que hemos aplicado no era sólo para sobrevivir a corto sino para crecer. ¿Está bien planteado el plan de ayudas directas del Gobierno? Yo creo que sí. Todavía se sabe n pocos detalles. Estamos trabajando a nivel sectorial con los distintos ministerios y las comunidades autónomas, y tiene buena pinta. Creo que eso es bueno y necesario. ¿Llegamos a tiempo? Sí, yo creo que sí. Lo que pido es que se simplifique la burocracia. ¿Qué impresión tiene sobre la relación de la Comunidad de Madrid con la hostelería? En Madrid han hecho una política menos restrictiva. Ha habido reglas totalmente distintas en unas autonomías y en otras, en un país y en otros y los contagios iban a mismo ritmo. No me atrevo a decir si hay que hacer una cosa u otra. Para mí, lo peor es la complejidad, que las reglas sean distintas en cada comunidad. ¿En qué momento está la recuperación económica? ¿Teme nuevas olas de contagios? La intensidad de la enfermedad está bajando y, a medida que avance la vacunación, creo que no va a haber más olas. No sé si es una predicción o un deseo, pero yo espero que el año 22 sea un año casi normal. ¿Considera necesaria una nueva reforma laboral, en aspectos como la negociación colectiva o la subcontratación? Yo no tengo ni idea si hay que hacer o no una reforma ahora. Lo que sí creo es que hay que mirar muy a largo plazo en cuestiones como la reforma laboral, las pensiones, la educación, y no tomar decisiones a corto plazo. Con lo cual, ¿la reforma laboral que nos pide Europa es mejor que la que se hizo en la época de Rajoy o hay que cambiar las leyes? Si te digo la verdad, no tengo ni idea. También es presidente del Foro de Marcas Renombradas. ¿Qué ha añadido o restado la pandemia a la marca España? Yo creo que reputacionalmente no se ha perdido nada. La newsletter de activos Gemma Martínez da voz a los protagonistas de la nueva economía, que se atreven a decir cosas diferentes. Suscríbete La newsletter de activos Gemma Martínez da voz a los protagonistas de la nueva economía, que se atreven a decir cosas diferentes. Suscríbete ¿Ha hecho mucho daño la guerra arancelaria con EE UU? Es muy positiva la actual suspensión por cuatro meses de los aranceles a la alimentación derivados de la disputa con Europa por Airbus. El efecto combinado de los aranceles y la pandemia ha hecho caer el 12,3% el valor de las ventas españolas de vino envasado en EE UU. En nuestra compañía tenemos notas de negocios del siglo XIX, que cuentan que un señor salía del Puerto de Santa María y se iba a Asia a vender en un barco, con el producto. Él físicamente iba, vendía, cobraba, volvía, hacía las cuentas y entonces había cero aranceles. Eso era mucho más duro que lo de ahora. Tenemos que pelear a nivel institucional para que esto sea lo menos grave posible y trabajar. No te puedes quedar llorando por vender menos porque haya más aranceles o menos.

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Entrevista a Ignacio Osborne, presidente de Grupo Osborne

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