Talento escaso: cuando el candidato tiene el poder

En el mercado laboral español conviven dos realidades. Por un lado, la que se refleja en la cifra de parados, que supera los 4 millones de personas según los datos de febrero del SEPE. Y por otra, la escasez de talento para cubrir determinados puestos en los que prácticamente puede decirse que hay ‘paro cero’. “Los perfiles tecnológicos, de marketing digital, educación y logística son los que más se demandan ahora”, enumera la responsable de Estrategia de Candidato en Manpower Group, Catalina Díaz. Hacen falta expertos en ciberseguridad o científicos de datos, pero también especialistas en oficios manuales y de FP, como pueden ser los mecánicos. El desajuste de talento se sitúa en el 41%, estima Manpower. Es decir, cuatro de cada diez directivos de RRHH españoles tiene dificultades para encontrar trabajadores con determinadas competencias y habilidades. Este porcentaje casi duplica el nivel anterior, del 24%, y supera con creces el 8% registrado en 2009 y, aunque corresponde a cierre de 2019, sigue vigente: la brecha entre oferta y demanda que ya existía en sectores como el tecnológico se ha incrementado con la pandemia, aseguran desde Manpower. Esta situación acentúa la pelea que desde hace un tiempo mantienen las empresas para captar el talento escaso. “El proceso ha cambiado: actualmente es el candidato el que selecciona la empresa y el proyecto en el que quiere trabajar”, afirma Diaz. Este cambio de paradigma provoca, básicamente, la revisión y adaptación de la selección de personal para “enamorar” al trabajador. Si incorporar un nuevo miembro al equipo es generalmente un proceso que conlleva estudio y dedicación, lo es más si cabe cuando se trata de encontrar perfiles deficitarios o que están llamados a desempeñar un rol importante en la organización. “Una contratación mal hecha implica a medio, corto o largo plazo importantes pérdidas para la empresa, ya sea a nivel de costes o de productividad”, reconocen desde Infojobs, por lo que “muchas compañías acuden a consultoras especializadas y externalizan este reclutamiento”. Una de estas empresas especializadas es Manfred, que en su corta vida -se creó en 2019- ha conseguido hacerse un hueco en el sector tecnológico por su forma de abordar su función de reclutador externo, a modo de casamentera en busca del match ideal para ambas partes. “Las empresas se están dando cuenta de que solo por poner una oferta de empleo, por ósmosis o generación espontánea no les van a llegar candidatos”, plantea su fundador y CEO, David Bonilla. Para crear interés deben ser proactivas y manejar dos aspectos: el estratégico, que consiste en construir y transmitir la marca y reputación de la compañía con una visión a medio y largo plazo, y el táctico, que tiene que ver con el reclutamiento en sí y está centrado en “adaptarte literalmente al candidato”. Esto se traduce en “no hacerle perder tiempo”, proporcionar toda la información posible, darle feedback constante, ser flexible en horarios y formatos para hacer la entrevista o, como hacen algunas multinacionales, llegar a pagar por una prueba técnica. Esto refleja una relación de igual a igual que en España es “disruptiva”, subraya el CEO de Manfred: “Ahora hay más sincronía y si no publicas el salario, nadie aplica. Son pasitos que evidencian que, en sectores donde apenas hay paro, esa relación de poder o jerarquía se va igualando”. De media, el 9% de las vacantes disponibles se queda sin cubrir, calcula Adecco, aunque en algunos perfiles muy específicos y zonas geográficas la cifra puede dispararse hasta el 60%. Por eso Autentia, empresa dedicada al desarrollo de productos digitales, reconoce que deben ofrecer oportunidades más competitivas. Para destacar y atraer a personas que normalmente no están en búsqueda activa de empleo, cuidan todas las fases del candidate journey o viaje del candidato, empezando por el planteamiento de la oferta: “Trabajamos con nuestro equipo interno de experiencia de usuario (UX), investigamos cómo hacerla atractiva, qué contenido debe tener… Tratamos de darle un punto cercano para dejar ver la importancia que le damos a las personas”, explican desde el departamento de Captación y Desarrollo de Talento. Su proceso se complementa con varias entrevistas y una prueba técnica final, así como con acciones que pasan por asistir a eventos, dar charlas, reforzar las redes sociales o redactar un blog, y se involucra no solo el departamento de RRHH y UX, sino también a marketing o desarrollo de producto. ¿El objetivo? Lograr que el profesional conozca la filosofía de la empresa y quiera entrar. “No solo elegimos nosotros, el candidato también tiene que elegir. Es un win-win, no queremos encandilar”, señala señala Arantxa Rojo, Talent Acquisition en Autentia. La newsletter de activos Gemma Martínez da voz a los protagonistas de la nueva economía, que se atreven a decir cosas diferentes. Suscríbete La newsletter de activos Gemma Martínez da voz a los protagonistas de la nueva economía, que se atreven a decir cosas diferentes. Suscríbete Un proceso de selección VIP conlleva, por tanto, un elevado coste tanto en recursos internos como en tiempo. “Cada vez vemos más empresas de diferentes tipologías y tamaños mentalizadas de que tienen que tener un presupuesto para recruiting”, aporta David Bonilla, quien recuerda que contratar, “como cualquier proceso de venta, cuesta dinero”. En su caso supone el 15% del salario bruto de la persona que se incorpora, aunque trabajan a éxito y solo cobran si hay contratación. “La pena es que las empresas ofrezcan lo mejor de sí mismas y se vuelvan competitivas solo cuando hay escasez de perfiles, cuando sobran los perfiles piensan que tienen la sartén por el mango. Aunque está cambiando y vamos por el buen camino, queda mucho por hacer”, concluyen desde Autentia.

Talento escaso: cuando el candidato tiene el poder

Cuatro de cada 10 directivos de RRHH tiene dificultades para encontrar trabajadores con determinadas competencias

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