Bonmatí (Aecoc): "La pandemia abre una crisis de confianza por parte del consumidor"

El director general de la asociación de fabricantes y distribuidores Aecoc, Josep Maria Bonmatí, es uno de esos personajes entre bambalinas del mundo empresarial que cohesiona los engranajes profundos de la economía española. En una posición estratégica entre las empresas que producen, las que fabrican y las que transportan y distribuyen, Bonmatí es un dinamizador de relaciones, el testigo prudente que concentra estrategias e intereses y que allana espacios de entendimiento con la Administración. De esa posición de facilitador, el paso de los años le ha otorgado creciente sabiduría y le ha convertido en un experto en analizar la economía de tendencias. La pandemia ha acelerado transiciones y animado el sector de la distribución, golpeado a la hostelería y abierto horizontes a la logística. Desde su puesto de observación describe los cambios. ¿Qué es Aecoc y a qué se debe que sea una asociación empresarial relativamente poco conocida pese a su importancia? Nosotros reconocemos que tenemos el problema de que somos muchos y estamos en variados campos de acción. Explicar qué es Aecoc no es solo explicar todas las cosas que hacemos. Al final, lo que es esencial es el hecho de que agrupamos toda la cadena de valor en todos los sectores en los que estamos, pero además asumimos que nuestro rol es centrarnos partiendo de los intereses divergentes de los que participan, en aquellos aspectos en los que podemos construir espacios de colaboración. Y todo nació con el código de barras... Es cierto que surgimos de impulsar el código de barras en los productos, porque el código de barras tenía esa esencia de colaboración. Los fabricantes impulsaban el código de barras para que el siguiente actor de la cadena, las firmas de distribución, pudieran leer ese código en las tiendas. Se pensó que había más temas y problemas de los sectores que influyen en toda la cadena. Empezamos también en el área de la logística. El coste de una cadena no está en cada uno de los puntos de esa cadena sino también en esos puntos de conexión. Si un camión espera en una plataforma tres horas para descargar, es un coste que no tiene valor para el consumidor. Si por otro lado somos capaces de añadir valor haciendo que los productos lleguen más frescos al consumidor también contribuimos a añadir valor a la cadena y al producto final. Eso sucede en muchos productos. Lo que intentamos desde Aecoc es que la cadena de suministro de productos sea más competitiva. Y han cambiado mucho las cosas desde el inicio de Aecoc... La gran diferencia desde que comenzamos es que algunos aspectos han ganado peso. Hemos sobrepasado los 30.000 socios, fundamentalmente pequeñas y medianas empresas procedentes del sector de la alimentación. Lo que queremos es que en algunos de estos procesos que están cambiando el mercado, especialmente en transformación digital y sostenibilidad, las pequeñas y medianas empresas vayan a quedarse descolgadas. Las pequeñas y medianas empresas no pueden quedar fuera de esta transformación. ¿Qué previsiones tiene ante esta pandemia? Nadie sabe cuándo acabará esto. Hay que ser flexible y entender que excepto por el caso de la hostelería, en la parte de alimentación las tendencias de fondo se mantienen. La preocupación por el medio ambiente, ofrecer soluciones más que productos y la venta 'on line' se van a reforzar. También gana peso la proximidad, entendida no solo en términos de cercanía física, también de confianza. ¿El contexto de crisis actual va a favorecer el aumento de las promociones en los comercios? Lo que va a pasar es esta crisis sanitaria nos deja una crisis económica muy importante que abre una crisis de confianza, con posiciones más conservadoras por parte de los consumidores. Se prevé una caída del gasto de las familias. Muchas familias ya sea por falta de confianza o por una caída de la renta por paro o erte, van a reducir su gasto y la gestión del presupuesto va a ser fundamental. Habrá cadenas que jugarán a tener un carro completo barato, como los 'discounts', y otros que potenciarán las ofertas y las promociones. Lo que es seguro es que ganará importancia el factor precio. ¿Han subido los precios con la pandemia? Es uno de los aspectos más positivos a la hora de valorar el trabajo que ha hecho toda la cadena de suministro en España. Sobre todo en una primera fase de acaparamiento. Lo que se produce en una situación de pandemia es una situación de tensión que supone costes adicionales logísticos para los productores, la industria y la distribución, que no se han repercutido. Se ha entendido que la prioridad era mantener el suministro y los gastos adicionales han sido asumidos. También es cierto que en determinadas líneas de productos no asociadas al canal de bares y restaurantes se han registrado mayores ventas, pero siempre mejor en ventas que en la línea de resultados del balance. ¿La pandemia frena o anima procesos de concentración de fabricantes y distribuidores? El objetivo de ganar dimensión tiene varias vertientes. En el caso de la distribución siempre se ha asociado a ganar capacidad de compra. En el caso de la fabricación, para abordar nuevos mercados. Esa última parte de buscar mercados exteriores sí es algo que debería avanzar, porque hay muchas empresas todavía muy pequeñas. Pero en el caso del sector de la distribución no lo tengo muy claro. Una de las cosas que se ha acelerado es el auge del comercio de proximidad, productos más cercanos. Productos que transmitan cercanía física pero también emocional. ¿El cierre de hoteles, bares y restaurantes por la pandemia está beneficiando a los supermercados? Lo que sí está haciendo es perjudicar a la hostelería. Y además que teniendo en cuenta que lo está haciendo sin datos. Los únicos datos que hemos encontrado es que el porcentaje de brotes en bares y restaurantes es muy bajo, solo del 3,5%. Lo que pensamos desde Aecoc es que el gran daño que se ha hecho a la hostelería no está sustentado con datos. La distribución se ha llevado una parte del gasto que los hogares hacían en bares y restaurantes. Ha sido más resistente, pero lo que está claro es que el cierre de la hostelería es un drama. Y también para los productores de bebidas o frescos. Además se reclaman inversiones para mejorar las infraestructuras en momentos de reducción de ingresos... Se han hecho inversiones y no puede ser que tras la mejora de los establecimientos se vuelva a decretar el cierre. Es un sector con 1,7 millones de empleos, pero con más de 300.000 establecimientos. Es decir, con empresas muy pequeñas. ¿Se debería permitir la apertura de bares y restaurantes? Es muy difícil gestionar una situación como la actual. Lo que es evidente que se necesitan muchas medidas simultáneas, como hacer más test de coronavirus. Pero no medidas contra un sector, que se le señala como causante cuando hay más brotes en fiestas particulares o botellones que en los restaurantes, que cumplen las distancias en la terraza y tienen personal bien formado. ¿Que efectos inesperados va a tener la pandemia? Va a haber cierres en la hostelería. En nuestros primeros estudios apuntábamos a la posibilidad de 65.000 cierres en una primera fase de la pandemia y hoy pensamos que esa cifra puede aumentar hasta los 90.000 con los últimos rebrotes, que es una barbaridad en términos de empleo. En el sector de la distribución se aceleran los cambios previstos como el comercio electrónico, la sostenibilidad y la salud, y todo lo que se incluye en torno a la conveniencia. A través del 'delivery' y la comida para llevar en los supermercados. Con la pandemia, algunas áreas que nombra han sido tocadas de manera seria como la comida para llevar o los self services... En la experiencia como clientes ha aparecido el concepto de seguridad. Nos fijamos donde hay puntos de fricción. Nos hemos acostumbrado a pagar con tarjeta y a pasar por cajas de servicio automático, por ejemplo. En la primera fase se cerraron determinados departamentos en las tiendas como la zona de ensaladas, zonas de corte, comida preparada o exprimidores de naranjas para eliminar esos puntos de fricción. ¿Empieza a ser rentable la venta 'on line' de los supermercados? Si a una empresa se le pregunta por la rentabilidad, depende de cómo calcule esa rentabilidad. Hay quien lo hace escrupulosamente calculando los costes variables y eso depende de cómo se preparen los pedidos. Algunos lo hacen con una preparación en la tienda, por lo que asumen que los costes fijos no repercuten directamente en el coste del servicio. En cambio hay otros que tienen almacenes especializados, dedicados, incluso informatizados, y sistemas de reparto propios. En ese caso los costes son más elevados. Si hay consenso en que la pandemia ha acelerado la venta 'on line'... Sí. En venta 'on line', el sector de la alimentación tenía una parte muy pequeña en relación a otros países. Prácticamente se ha doblado. Sigue siendo poco. El mensaje de los consumidores al sector de la distribución es que la venta 'on line' cubre una necesidad, al margen de la rentabilidad. Se ha acelerado por las restricciones de movilidad y de aforo, y se han generado muchas primeras veces entre los clientes. Se ha acelerado la implantación de la venta en internet en tres o cuatro años. ¿La tecnología está abriendo nuevas estrategias entre las cadenas? La tecnología forma parte ya de la vida cotidiana del consumidor. Desde el punto de vista de las cadenas, no se ha podido hacer la explotación de los datos. Si se ha hecho muy evidente para la distribución es que cuando se cumple la omnicanalidad y se juntan los canales on line y off line se necesita una mayor calidad de la información. Se necesita conocer perfectamente el inventario, la disponibilidad, que haya un call center... La tecnología tiene que ayudar a garantizar la experiencia de compra, que el producto que se compra sea el elegido y que llegue en el tiempo adecuado. Al final, el análisis de toda la información debe permitir la personalización del producto que interesa a cada cliente. Pero el foco se ha centrado en garantizar el suministro... Claro porque se han producido picos de demanda. Y porque la experiencia de compra física y 'on line' tiene que ofrecerse sin costuras. Con datos de inventario fiables, y mecanismos de devolución y de atención al cliente efectivos. Como asociación que es punto de conexión entre productores, fabricantes y distribuidores, ¿Cómo ven las tensiones en el sector primario español por los bajos precios de compra al productor? Muchas veces cuando se analiza la cadena de valor, lo que puedes hacer es ir identificando cada uno de los eslabones. Pero cuando se hace eso, el eslabón se preocupa solo de sí mismo. Lo que debemos hacer es ver como el conjunto es más competitivo, pero teniendo muy claro que el orden no es desde el origen hasta el consumidor sino que tenemos que empezar desde el consumidor. Muchas veces, cuando en origen tenemos un problema de precio, lo que sucede es que el sector está muy lejos del consumidor, de la última fase. Lo estamos viendo en productos básicos de alimentación como fruta y verdura donde vemos entrar en el mercado productos de otros países con marca y comunicación. En la medida que el sector primario gane dimensión y aprenda a conocer como funcionan los mercados de distribución y las demandas de los consumidores será más fácil que traslade a valor parte de los costes que tiene. Pasa especialmente en productos frescos... La formación de precios en productos frescos es muy complicada. Como pasó con la fruta dulce y la caída de precios tras el cierre del mercado ruso. O la subida espectacular del precio de la carne de cerdo por el incremento de la demanda china. En ese caso, el sector primario tiene muy buenos precios, por el mercado chino, pero eso ha puesto en aprietos a la industria cárnica de transformación que se encuentra en ese 'sandwich' entre la subida de las materias primas y la competencia horizontal de la distribución que le pone en dificultades. Pero hay categorías de producto en las que la diferencia de precios entre productor y distribuidor llega al 600%... En la formación de precios lo mejor que se puede hacer es poner en el centro al consumidor y dotar de más transparencia a la cadena de valor. Cuando hablamos de porcentajes en costes muy bajos enseguida nos ponemos en porcentajes muy altos. Mover un camión lleno de patatas desde Valencia a Madrid cuesta exactamente lo mismo que si está lleno de bolsos de lujo. Sin embargo el porcentaje del coste sobre el precio de venta es muy distinto. Si un producto tiene que transportarse y venderse en un comercio o en servicio a domicilio, si se pone en porcentajes es muchísimo. Y eso que el sistema de distribución de mercancías en España es increiblemente eficiente, ya que los precios son asequibles para la gente. No es un problema el que se hayan cargado los precios en la cadena de manera injustificada. No es lo que piensan los productores... Lo que hemos de tener claro es que si se producen determinadas situaciones se pone en riesgo a una parte de esa cadena que no puede aguantar ese hundimiento de precios en origen. Es fundamental que tengamos un sector primario fuerte y competitivo para el país. Si se producen esos fenómenos de desplome de precios, que en ocasiones no responden a cuestiones de coste sino a precios internacionales como con la fruta o la leche, por ejemplo, hay que vigilar que no se lleven por delante la subsistencia de los sectores. ¿Y qué medidas son más adecuadas? Trabajar mejor sobre los costes y la productividad. Si una empresa tiene unos costes y el precio final en las lonjas es más bajo tiene un problema. La ley no le permitirá producir por debajo de lo precios de coste. Hay una legislación y mecanismos para supervisar la venta a pérdida. Tienen que añadir valor a lo que venden cuando se encuentran ante esta asimetría centrada en niveles de concentración baja en el sector primario, una industria alimentaria más concentrada pero con 60.000 empresas y una distribución con fuerte competencia. ¿Vamos a una mayor integración vertical? Sí, sin duda si se entiende esa integración vertical como acuerdos de estabilidad con proveedores. Y ese es un muy buen camino. ¿Integración empresarial? En la medida en que la cadena entre consumidor, fabricantes y proveedores sea más eficiente también se mejorará la productividad. Lo que quieren los fabricantes es asegurarse el suministro. Una de las razones por las que las ventas en supermercados y grandes superficies las ventas son más bajas en productos frescos que en otro tipo de productos es que el tamaño no siempre es una ventaja. Salir a comprar lubinas cada día para 2.000 tiendas no es siempre una ventaja, ya que en mercados de subasta descendente tienes que parar el precio el primero para asegurarte el suministro. Por ello se hacen acuerdos de suministro con agricultores, con la idea de que si se avanza en el proceso se pueden quedar en una parte más importante de los márgenes. ¿La integración vertical de Ametller Origen es, por ejemplo, una tendencia que crecerá en el futuro? Ese caso empieza porque existe producción, es como el caso de Area de Guissona, por el que se plantea que si se tiene una mayor capacidad industrial o fincas y es posible avanzar en la cadena de suministro, puedo quedarme con mayor margen comercial y valor añadido. Eso es posible cuando se tiene un producto diferencial. La clave es que la diferenciación llega del sector primario pero se ofrece también una apuesta coherente con esa diferenciación al final de la cadena. Es destacable todo el proceso de integrar la capacidad productiva y el procesado de productos, como cremas o cualquier otro elaborado, para llegar a una presentación en tiendas coherente con todo el modelo de negocio. ¿Es una tendencia de futuro? Es un modelo raro, pero casi siempre los modelos raros tienden a triunfar. Hay que recordar el modelo Inditex o el de Mercadona, por lo que tienen elementos diferenciales, difíciles, pero que si se saben hacer son diferenciales. El modelo de Ametller, cuando lo lanzas entras en un conflicto de canales y te va a suponer que también vendes a otros y tienes que asumir que ese conflicto se va a dar cada vez más. ¿Cuál es ese conflicto? El del sector primario que se plantea cómo dar más pasos en la cadena de valor para poder quedarme mayor parte del margen comercial. A través de una mayor industrialización. Pero también el del distribuidor que tiene capacidad de producción en origen. Un ejemplo es el de La Fageda, que tiene sus vacas, produce leche pero es capaz de hacer yogures y avanza en la cadena de producción. Al final crea un producto de más valor. ¿Es eso fácil? No. Entras en una nueva dimensión. Una prueba de que esas fórmulas no son fáciles es el de las cooperativas, que en el caso de las más exitosas no son capaces más que de comercializar directamente el 50% de la producción de sus socios. El productor utiliza la cooperativa cuando le interesa pero en otras ocasiones prefiere recurrir a otros canales para comercializar sus productos. Existe el instrumento para que el productor pequeño llegue al mercado, la cooperativa. Pero lo que sucede aguas arriba de la cadena de venta es que los distribuidores también aspiran a controlar directamente el sector primario. ¿Existen procesos de concentración en el sector de la distribución que agudizan ese fenómeno? Los procesos de concentración del sector de la distribución en España son menores que en el resto del mundo, en Francia, en los países nórdicos. Hay países nórdicos en los que hay tres grandes distribuidores solamente. En el Reino Unido solo hay poco más de media docena. En general suele haber niveles de concentración altos en todos los países, por un proceso de fuerte expansión. Ese modelo de expansión basado en la apertura de tiendas está en crisis. El sector de la distribución es un sector maduro, por lo que la dinámica de abrir continuamente más tiendas lo que hace es canibalizar ventas, que las ventas por metro cuadrado disminuyan. Además el proceso de cambio del consumidor y el alza de las ventas en internet hace que los costes aumenten, y ser rentable sea cada vez más difícil ya que los márgenes disminuyen. No es fácil ser capaz de afrontar esa nueva demanda y seguir siendo competitivo en precios. Pero la competencia es elevada... Tenemos un nivel de concentración comercial muy elevado en alimentación, pero con un mix muy interesante de operadores. Existe un peso elevado de los hipermercados, pero muy inferior al de Francia. Un canal importante de supermercados, sin llegar al modelo inglés, pero también de proximidad y de 'discount'. Pero también existe el modelo del líder regional, como Bon Preu en Catalunya, Ahorra Más en Madrid, o Alimerka en el norte de España. Ese líder regional ya no existe en otros países. En Alemania domina el 'discount', en Francia el hipermercado y en el Reino Unido el supermercado. ¿Por qué razón los hábitos de consumo y la oferta de productos sigue siendo tan distinta en Europa? Tiene que ver con el urbanismo. No es lo mismo una ciudad horizontal o vertical. Las ciudades con centros históricos y la densidad de población de las ciudades españolas, que ha permitido el equilibrio de los modelos comerciales. Por la forma en que se mueve la población. Las tiendas de 'click and colect', comprar y recibir el pedido en la tienda no ha triunfado en España todavía y sí lo ha hecho en Francia e Inglaterra por la propia estructura de las ciudades. Es un servicio que en la parte de no alimentación tenderá a crecer mucho desde ahora. ¿Qué tendencias de consumo se vislumbran y llegan para quedarse? Hay algunas que se ven con claridad y que van en serio. Es todo lo que engloba el eje de sostenibilidad. Hasta ahora era clara la tendencia de productos que defienden la salud y el bienestar pero la sostenibilidad es un valor que los consumidores aprecian cada vez más. Como en las restricciones legales del plástico de un solo uso. Y en las exigencias de los consumidores que pueden castigar a los fabricantes y los distribuidores si no hacen las cosas bien. Hay que hacer cambios de una manera seria en empaquetado o 'packaging' de productos en reciclaje y reducción de uso porque el consumidor lo está pidiendo, aunque siempre garantizando la seguridad alimentaria ni al desperdicio alimentario. Hay que hacer las cosas bien y tener en cuenta que si modificamos el envase de un producto quizá le estemos quitando siete días de consumo preferente. Cambios importantes para fabricantes y distribuidores... Es una revolución total para la cadena alimentaria. Pero hay que hacerla más transparente. Si no es transparente, será muy difícil convencer al consumidor de que los productos son sanos, nutritivos o bien hechos. La gente quiere saber de donde vienen los productos y cómo han sido elaborados. El cambio que obliga a reforzar esa transparencia es la existencia de regulaciones mayores por parte de la agencia de seguridad alimentaria y otras, pero también que cualquier actor puede dar una puntuación buena o mala a tu producto. La legislación marca los límites... Por ejemplo puede haber una situación de prevalencia de sobrepeso en la población, especialmente en la población infantil. Para algunos la solución puede llegar del incremento de impuestos y la industria agroalimentaria opina que se puede hacer de otra manera. Si no se busca una solución conjunta, lo que puede ocurrir es que se vendan menos productos pero que la situación no mejore porque los hábitos no han cambiado. Se están introduciendo cambios en la industria alimentaria que la sociedad no valora pero que introducen mayor seguridad y mejoras para la salud. Lo que hay que hacer es comunicar mucho mejor esos avances a los consumidores, comunicar ese compromiso real de la industria de alimentación con la salud, pero si no se hacen los deberes primero no hay nada que hacer. ¿Qué formatos parecen ganar la batalla comercial? Nosotros lo llamamos conveniencia. Algo que se aplica a los productos y a la forma de comprar. Los productos son aquellos cercanos al consumidor, pasamos de comprar productos a comprar la cena, a buscar soluciones completas. Triunfan también los 'meal kits'. En Mediamarkt o en Decathlon ya se percibe que tendemos otra vez a tener tiendas más pequeñas y más cercanass. También en Ikea. No es una cuestión de proximidad, es más bien un concepto de conveniencia. También se incluyen las tendencia de fomentar la entrega de producto comprado a distancia. Otra tendencia es la de la omnicanalidad. Hay consenso en que la caja no puede ser un punto de fricción para la venta. Por eso se fomentan las cajas automáticas. No puede haber más de cuatro personas en las colas para pagar. ¿Y qué pasa con el formato de tiendas automatizadas como Amazon Go? Amazon ya ha anunciado que venderá la tecnología, con lo cual no puede descartarse. Pero lo que vamos a ver con claridad es el crecimiento de formatos de tiendas express con 'self outs' o cajas automáticas. Y no tanto por la lógica de reducir costes sino para reducir los tiempos de espera. Hay mucha gente para la que el tiempo de espera en la caja es crítico para decidir ir o no a la tienda. ¿Se trata de llegar al RFID o control telemático de productos como en el textil pero en alimentación? Eso es muy difícil porque los márgenes son muy bajos y hay productos en los que no se gana nada si se suma el coste de una etiqueta RFID. El sistema de Amazon se basa en otras tecnologías, en el registro de las personas y el uso de móviles. Pero es cuestión de tiempo.

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El director general de la asociación más importante de fabricantes y distribuidores admite que el factor precio va a ganar importancia, pero también el lazo emocional del cliente con los productos

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